Ett vanligt förekommande begrepp inom agil utveckling är självorganiserande team. Det som menas då är ett team med kodare, testare, kravare, designers och deployare som delar på uppgifterna utan att en chef/ledare säger vem som ska göra vad.
Självorganiserande organisation?
Detta går ofta i stå för att rollerna inte har möjlighet att göra det de behöver för att organisationen med dess kommunikationskanaler inte stödjer arbetet. Och vad är då lämpligare än låta det självorganiserande teamet vara med och skapa organisationen de ska jobba i.
Nyligen hade jag nöjet att arrangera spelet Meddlers för ett gäng om 35 personer. Deltagarna jobbar på samma företag och representerar alla roller i ett IT-företag. Spelet går ut på att sätta samman en organisation och dess struktur för att hantera befintliga och framtida kunder och produkter.
Ett scenario kan vara ”Ni är en affärsavdelning och har som produkt ett ERP-system som hanterar lagerhållning, tidsrapportering och löner. Ni har 2 stora kunder och 2 små. Kunderna har lite olik kravbild och behöver hanteras med olika produktvarianter, som härstammar från samma kärnfunktionalitet. Ni har budget för 18 personer. Hur skulle er organisation se ut?”
Vem tycker vad
Mina upptäckter är följande:
- Agila coacher och agilt erfarna utvecklare organiserade ett kundteam med PO, BA, Sales och UX. Dessa hjälper flera tvärfunktionella team bestående av SM, dev, test, databas och andra tekniska roller. Diskussion fördes ifall chefer behövs eller ej. Oftast konstaterades att de behövs för sälj och personansvar.
- Agilt oerfarna utvecklare fokuserade på produkten och satte upp team för utveckling och underhåll och byggde senare en organisation närmare och närmare kunden, som hamnade på behörigt avstånd till teknikteamen. Detta kan leda till utebliven kundfeedback, hög teknisk kvalitet men många användarbuggar.
- Administrativ personal som chefer, säljare och PL hade som approach att bemanna behövda roller med personer efter vad budget tillät. Resultatet blev många singelkompetenser som till exempel KAM, Sales, Line Manager, PO, PL som styr och hjälper utvecklingsteam bestående av enbart utvecklare och testare. Dessa konstellationer blir väldigt känsliga för personalomsättning.
Generalisering av insikterna
Insikterna kan generaliseras med att man känner sig själv och det man jobbar med bäst och när deltagarna sökte en lösning utgick de ifrån sin egna vardag.
- Agila Coacher är kund- och teamfokuserade.
- Chefer är sälj- och rollfokuserade och tänker traditionell management.
- Utvecklare är produktorienterade och ser övriga roller som sekundära, men ändå behövda.
Effekt av resultatet
Att det förhåller sig på det här sättet är egentligen inte förvånande. Det intressanta kommer när man funderar på vad man kan göra med den här informationen.
När det är dags att strukturera om en organisation är det lämpligt att lyssna på personer från alla tre kategorierna (chefer, agila coacher och utvecklare) för att fånga behov och idéer. Genom att använda spelet Meddlers flyttar man diskussionen från maktpositioner och de som låter högst, till ett konkret pusslande på bordet där det är enkelt att föra fram för- och nackdelar eftersom konsekvensen av beslut blir väldigt synlig.
Nästa steg är att fundera på om vi vill att de olika rollerna ska ha den egocentriska uppfattningen eller om utbildningsinsatser behövs för att få bredare förståelse. Chefer kan behöva lära sig mer om agilt ledarskap och inte bara flödesoptimeringar i det tekniska arbetet (som är en vanlig första approach i utbildningar). Utvecklare behöver lära sig mer om hur de kan dra nytta av chefer och andra som fluffigt klumpas ihop i begreppet ”overhead”.