”Scrum är bättre än kanban!”
”Vi använder kanban för buggrättning var tredje sprint”’
”Våra uppgifter är längre än en sprint så därför passar kanban bättre för oss.”
Åsikterna om när man ska använda scrum eller kanban är många och frågar man vad man bör köra är svaret ofta kort och besservissigt: ”Det beror på.”
Därför tänkte jag sammanställa mina rekommendationer efter att ha introducerat de båda i fler än 20 team. Och jag gör det kopplat till en produktlivscykel i tre steg:
- Ny Idé växer fram
- Ny produkt tas fram
- Befintlig produkt förbättras
Nya idéer
I den här fasen har vi en eller flera idéer som vi vill förstå mer av och testa om en idé kan bli vinstgivande.
Man kan använda scrum för att förfina idén, men det är inte riktigt det scrum är byggt för.
Man kan använda kanban för att hantera flödet av uppgifter som behöver göras för att förstå idén, men eftersom vi är inne i en väldigt designtung fas, som är högst olinjär kan det bli problem.
Istället är det Lean Startup och Business Model Canvas som ger det bästa stödet.
Lean startup ger stöd för hypoteser, experiment, strukturerat kunskapsskapande. Business model canvas ger ett strukturerat ställe att samla all kunskap i.
Nya produkter
När vi vet att idén håller och det är dags att börja bygga produkten eller tjänsten så rekommenderar jag scrum.
Och det gör jag av den anledningen att jag anser att scrum underlättar för att skapa en laganda. För att bygga produkten behöver vi någon som är duktig på att förstå kundens behov, någon som är bra på att göra det enkelt för kunden att använda produkten, någon som kan bygga produkten, någon som kan hjälpa till att produkten har rätt kvalitet. Och kanske någon som hjälper teamet att fungera som ett team. Och lagandan behövs för att få nytta av alla dessa kompetenser och personernas tankar.
Jag hjälpte en gång ett stort företag igång med scrum och kanban i 10 team. Vissa team ville köra scrum och vissa ville köra kanban. Och ledningen hade inga åsikter om det så varje team fick bestämma. Efter två månader kunde vi märka att de teamen som valde scrum faktiskt samarbetade mer och hjälpte varandra att leverera. I kanbanteamen så hade individerna fortsatt att jobba individuellt med lågt fokus på vad andra gjorde. Det här kanske säger mer om vårt coachande än om verktygen, men det är ändå intressant att notera.
När man bygger en ny produkt finns även större möjlighet att förutspå vad som ska göras närmaste två veckor (i sprinten). Och det finns färre saker som stör teamen. Därför rekommenderar jag scrum vid nyutveckling.
Produktförbättringar
När produkten är släppt till kunderna kommer både glad och arg kundfeedback. Det kan vara nya funktioner som önskas. Och det kan vara akuta fel som måste hanteras omgående. Nu kommer alltså uppgifter som behöver hanteras olika fort, och som ofta inte kan vänta till nästa sprintdemo. Och vet ni vad, det här har kanban stöd för. I kanban kan man tydligt och enkelt prioritera in ”bråttomsaker” genom att sätta det högst upp på ett teams tavla och veta att någon tar hand om det här redan imorgon.
En del företag får för sig att kalla det här steget för förvaltning och ge det arbetet lite sämre rykte och ibland lämnar de till och med över produkten till ett ANNAT team som ska jobba vidare med den i förvaltningsform. Det är konstigt för det är ju när man rullar ut produkten till kunderna som den mesta feedbacken kommer, och utvecklingsteamet har chans att lära sig något. Att jag delat upp flödet i ny produkt och produktförbättring betyder INTE att vi ska byta personer som jobbar med det. Det vore tokigt! Däremot föreslår jag att byta arbetssätt till ett som hanterar kundärenden bättre än vad scrum gör.
Valet av utvecklingsstöd behöver inte vara mer dramatiskt än så här. Vill man så kan man kombinera de här två på olika sätt, men då kan det bli lite snårigt för de inblandade att förstå vad som gäller. Prova gärna scrum ELLER kanban först.
Hantera gamla och nya produkter
De flesta företag har redan existerande produkter som behöver skötas om samtidigt som nya ska utvecklas. Så det gäller att erkänna båda sorternas arbete och kanske våga säga att X % av kapaciteten ska gå till gamla produkter och Y % till nya produkter.
Men vänta, vi pratade ju om nya idéer också. De tar också tid och kapacitet att ta fram. På framgångsrika företag så erkänner man det här arbetet som livsviktigt. Vi kan inte bara jobba med det som ger pengar idag, vi måste även se till att vi kan få pengar om några år när nuvarande produkter är trötta.
Mät gärna hur mycket av er tid och era pengar ni lägger i tre olika faserna. Och kontrollera att vinsten ni gör på existerande produkter är tillräckligt stor för att finansiera nya produkter och nya idéer. Att vissa ”coola” företag avsätter en hel vecka för att bara leka runt med nya idéer är ingen lyx. Det är en medveten satsning för att ha nya produkter om några år.
Lycka till i navigeringen mellan olika agila påhitt.